ترجمة: حوراء الصفواني

تدقيق ومراجعة: لمى الجريّد

مراجعة نهائية: ندى محمد

لقد كنت في كلا الطريقتين ونجح الأمر في شركات مثل Infosys وTCS التي أبرمت اتفاقيات خدمةٍ ضخمة مع المنظمات، وتقدم خدماتٍ استشارية أو تطوِّر البرمجيات. وأثق أنكم تُدركون  الفرق بين الشركات القائمة على المنتجات والشركات القائمة على الخدمات، ولكن فقط للتلخيص:

الشركات القائمة على المنتجات تستند بفكرة مساعدة عملاء مختلفين،وتعمل دائمًا على تحسين المنتج.

بينما الشركات القائمة على الخدمات تقدم منتجات وخدمات برمجية لأي شخص يطلبها مقابِل ثمن.

المراحل الأولية للمنتج:

سترغب الشركة في بدايتها بفعل أي شيء لخدمة عميلها الأول، وتلبية جميع طلباته سواءً كان الطلب مخصصًا لميزة جديدة أو لتعديل الميزات الحالية، وتتسم مرحلة قبول طلبات العملاء في بناء الأعمال التجارية بالحماسة.

تحديد المشكلة والشريحة المستهدفة وجذب العملاء وفعل أي شيء لحثهم على الانضمام.

ولكن إلى متى يجب أن تستمر في فعل ما يطلبه العملاء؟ ماذا لو كانت الطلبات لمرة واحدة؟ ماذا لو لم تعالج الميزة حاجة الشريحة المستهدفة؟ وماذا يحدث عندما تقوم بجذب ١٠عملاء ثم يطلب كل واحد منهم مميزات مختلفة؟ وفي أي مرحلة سيتوجب عليك تغيير توجه الشركة والتركيز على المنتج؟

 بحكم خبرتي في العمل مع «شركة ناشئة» وبعد ٦ سنوات هناك، لم يعرف منشِؤوها موقفهم بعد، وكان الوضع فوضويًا بعد الأسابيع القليلة الأولى حيث كانوا يحاولون أن يكوَّنوا شركة قائمة على المنتجات والخدمات في آن واحد. فماذا حدث بعد ذلك؟

1. فقدان التركيز على رؤية المنتج

• لم يكن واضحًا من كانت له الكلمة الأخيرة في الميزة التي ستضاف بعد بحث فريق الإنتاج لشهورٍ طويلة في السوق وفي مشاكل العملاء.
• لم يكن ثمة تنسيق واضح بين الأقسام المختلفة، فقسم المبيعات قد بالغ في التسويق واعتمد على فريق خدمة العملاء لبناء الميزة اللامعة التي وعدوا بها العميل المحتمل.
• لم يبرز المنتج وتفوق عليهم المنافسون بسبب عدم التركيز على احتياجات السوق.

2. تشتت انتباه المطورين

• عمل المطورون بفتور على الميزات التي منحها مديرو المنتج الأولوية، حيث بدأوا في التساؤل إن كان هذا ما يجب عليهم فعله، لأنهم لم يسمعوا ردود فعل مباشرة من العملاء بسبب تفاعلهم أكثر مع قسم خدمة العملاء.    
• بقدر ما حاول مديرو المنتجات التوفيق بين الفريق الهندسي والعملاء في أولويات المنتج، إلا أنه كانت هناك دائمًا طلبات، وكان فريق الخدمات ينفذها أو يطلب من المطورين إيقاف ما كانوا يعملون عليه واتخاذها كطلبات عاجلة. 
• فقد المبرمجون ومديرو الإنتاج الأمل، وتركوا الشركة بسبب التغيّر المستمر في توجه الشركة الذي لا يتماشى مع رؤيتها.

3. مشاكل الموارد

• كان لدينا فريقان للتطوير، أحدهما لخدمة العملاء والآخر لتطوير المنتجات. ولكن أصبح من الصعب تبرير التكاليف للمستثمرين وكنا نستنفذ التمويل.
• سبّبَ إصدار قرار تقليص فريق الخدمات، ضغطًا على فريق المنتجات مما أخرج الرؤية عن المسار.

4. تضارب الأولويات

• تنازع مديرو المنتجات، ومديرو خدمة العملاء، وإدارة المبيعات بالتحديد حول ما يجب تطويره وزامنّا  الاجتماعات باستمرار لتقرير سبب عدم تلبية المنتج لاحتياجات العملاء 1-2 وكيف شعروا بالضغط.
• في بعض الأحيان يطلب الرئيس التنفيذي من الفريق إعطاء الأولوية للميزة الجديدة بالكامل؛ لأنه من المحتمل أن نتفوق على المنافس بها.

5. نموذج العمل

• الحفاظ على نموذجين مختلفين للعمل في شركة ناشئة ليس بالأمر الهين، ويتعيّن على رؤساء الشركة في مرحلة ما خلال مرحلة النمو إجراء مكالمة بناءً على خطط طويلة الأجل لتجنب التخبط ولتحقيق أهداف الإيرادات كل ربع سنة.
• ستدرك مع نمو الشركة أن إرضاء الناس غايةٌ لا تدرك وليس مفاجئ أن يَصعُب الجمع بين شركة تركز على المنتج، وشركة تقدم الخدمات إن كنت ترغب في إنتاج منتج رائد في الأسواق، فالشركات التي حددت بوضوح مهمتها وأهدافها نجحت.

• حدد عددًا قليلاً من العملاء الأساسيين، وادعم اهتماماتهم، واستمع إلى تعليقاتهم، وكن شريكًا لهم وساعدهم على التطور، وسيدعمونك في المقابل بتسويق المنتج. أنشئ قائمة طويلة من العملاء المحتملين، وافهم مشكلاتهم.
• ركز على تطوير وتحسين المنتج لتتنافس مع الآخرين في السوق، وفي حال احتاج السوق للتغيير ركز على الخطة طويلة المدى إذ تحتاج الشركات الناشئة إلى تنويع وتطوير منتجاتها لتلبي احتياجات السوق وليس احتياجات عميلٍ واحد فقط.
• ستفقد أثناء هذه العملية بعض العملاء المحتملين أو العملاء الحاليين ولكن لا بأس بذلك! إن وجود هدف طويل المدى سيساعدك، وستكسب العملاء بمجرد أن يصبح المنتج رائدًا في السوق.
• تأكد أن المنتج حاز على إعجاب العميل ولبّى احتياجاته، وسيعود وسيبقى يتعامل مع الشركة طويلًا!

المصدر

تمت الترجمة والنشر بموافقة الكاتبة