كل شيءٍ يستحق المعرفة ... كيف نقرر؟ - عُلّمنا

التدقيق اللغوي: رحاب أحمد

المراجعة: دلال السميران

عندما نكون تائهين بين عدة اختياراتٍ نفكر بإمعانٍ ونختار الخيار الذي يبدو أكثر منطقيةً، ألم نفعل ذلك؟ بدأ العلم مؤخرًا يكشف لنا كيف نتخذ قراراتنا بطريقةٍ صحيحةٍ، عندما نواجه الضغوطات وضيق الوقت أو حتى تلميحاتٍ ليس لها أي صلةٍ فإن حكمنا على المواقف والخيارات الجوهرية يعتمد على نزعاتنا الفطرية أو فرضياتٍ خاطئةٍ أو حكمٍ مسبقٍ من خلال تجربةٍ شخصيةٍ، كل هذه الأمور تؤثر على قراراتنا بدون وعيٍ منا، هذه العملية اللاشعورية (لا
واعيةٌ) قد توصلنا إلى اتخاذ قراراتٍ غير منطقيةٍ أبدًا.

إذا لم تقتنع بما سبق فجرب بنفسك، اذهب إلى مجموعةٍ من الأشخاص وقدم لكل شخصٍ دولارًا واحدًا، افعل ذلك لخمس مراتٍ متتاليةٍ وفي كل مرةٍ اِعرض على كل واحدٍ منهم شراء تذكرةٍ “يانصيب” وبعد ذلك قدم لكل شخصٍ في مجموعةٍ ثانيةٍ 5 دولاراتٍ دفعةً واحدةً واعرض عليهم شراء تذكرة “يانصيب”، ستتوقع أن كلا المجوعتين سوف تشتري نفس العدد من التذاكر بعد حصولهم على نفس المبلغ.
لا، وجد الباحثون في جامعة “كارنيغي ميلون” أن المجموعة الأولى ستشتري باستمرارٍ ضعف عدد تذاكر “اليانصيب” من المجموعة الثانية التي حصلت على نفس المبلغ ولكن حصلت على فرصةٍ واحدةٍ لشراء التذاكر.

لنرى مثالًا واقعيًا عن التحفيز اللاواعي والغير منطقي: تغيير تسريحة شعرك، هذه التجربة ألهمت العالم “مالكوم غلادويل” لكتابة كتابه الأكثر مبيعًا (Blink) والذي يتحدث عن القرارات السريعة التي نتخذها، بعد إطالة “غلادويل” لشعره تغيرت حياته تغيراتٍ بسيطةٍ أحدثت أمورًا كاسحةً، حصل على مخالفةٍ مروريةٍ وسُحب من طابور المطار واستجوبته الشرطة في قضية اغتصابٍ رغم أن المشتبه به أطول منه بشكلٍ ملحوظٍ.

سيناريو “اليانصيب” وتسريحة الشعر أمثلةٌ حقيقةٌ توضح غرابة الآراء الشائعة التي نحكم بها على تصرفات الآخرين، أظهرت السناريوهات أن القرارات تعتمد على وجهات نظرٍ نمطيةٍ لا واعيةٍ، وجد الباحثون أن هذه الأنواع من التحيزات تخدم أغراضًا تطوريةً ففي بعض المواقف اتخاذ قراراتٍ سريعةٍ وبحزمٍ قد يكون تصرفًا سليمًا وخصوصًا في الحالات التي نواجه فيها ضغوطًا عاليةً ووقتًا حرجًا.
الحقيقة أنها تعتبر العملية اللاشعورية (الغير إدراكية) فعالةٌ عند اتخاذ قرارٍ ففي السنوات الأخيرة حصل عالمين على جائزة نوبل للجهود التي بذلوها لكشف وفهم هذه العملية.

التحقق والتوازن

حصل العالم “دانيال كانيمان” على جائزة نوبل في 2002م في العلوم الاقتصادية لجهوده الكبرى المبذولة في مجال اتخاذ القرارات، قسم “دانيال” وعلماء آخرون عملية اتخاذ القرارات إلى نظامين:
النظام الأول: يعتمد على القرارات الفورية نحو الأشخاص والمواقف.
النظام الثاني: يعتمد على التحليل المنطقي والقدرة على فهم التعقيدات.

يعتمد هذان النظامان كلٌ منهم على الآخر وقد يطغى أحدهم في بعض المواقف.

النظام الأول

“الصبي ذو الشعر الطويل يبدو مشتبهًا به”

“سوق الأسهم يواجه هبوطًا، من الأفضل بيع أسهمي الآن”

هذا النظام عمومًا يقدم تفضيلاتٍ اعتمادًا على فكرةٍ تكونت في أذهاننا بدون وعيٍ وهذا مصدرٌ لكل التحيزات الغير شعورية التي ربما تؤدي إلى اتخاذ قراراتٍ سيئةٍ وهذه استنتاجات الخبراء عبر تجاربهم في مواقف معينةٍ.

ذكر البروفسور في التغيرات التنظيمية في جامعة بوسطن “ميكيل برات” “هذا النظام سريعٌ ولاشعوريٌّ وعاطفيٌّ”،  يطلق العلماء على هذا النظام (المعرفة الضمنية)، يوضح عالم الأعصاب “بول ريبر” من جامعة “نورث وسترن” أن هذا النظام نتيجة ترابط مجموعةٍ من الأعصاب التي تكونت في جميع أنحاء القشرة الحسية بعد التعرض إلى اثنين أو أكثر من المنبهات في وقتٍ واحدٍ أو على دوراتٍ متتابعةٍ.

الخصائص: سريعٌ وتلقائيٌّ ومترابطٌ.
المميزات: أسرع ويمكن أن تتخذ القرارات فيه تلقائيًا، وهذه القرارات تكون مفيدةً عند مواجهة الضغوط أو في مواقف حرجةٍ مثل المعارك أو مباريات كرة السلة، يمكن الاستفادة من هذا النظام خلال التدريب على تسريع ردة الفعل وحفظ الطاقة الذهنية.                                                        السلبيات: لا يُعتبر هذا النظام أفضل حل عند مواجهة المشاكل المعقدة كمشاكل الرياضيات التي يكون حلها الصحيح واحدٌ، فجميع التوقعات والاستنتاجات تعتمد على خبراتٍ سابقةٍ ربما لا تحضرنا في الوقت الراهن، هذا النظام جيدٌ للتحيزات اللاشعورية.

ScreenShot20170606at44357PM

النظام الثاني

“لاعب كرة السلة يذكرني بالشاب” دايفد أورتيز” لكن المظاهر خداعةً”

“يجب أن أتجاهل الرغبة العارمة لبيع الأسهم عندما يكون السوق في هبوطٍ، هذا قرارٌ صائبٌ”

القرارات في هذا النظام محللةٌ ومنطقيةٌ ومدروسةٌ، التفكير مرتين عند اتخاذ القرار في استمرارٍ دائمٍ، يذكر “بارت” “الناس يعتبرون أن النظام الأول سيءٌ بينما النظام الثاني جيدٌ، لم يكن الآخرون متأثرين بذلك حتى الوقت الراهن”

منذ زمنٍ أطلق علماء علم الأعصاب على المعلومات التي نستخدمها لاتخاذ القرارات معلوماتٍ ضمنيةٍ لأنها تعتمد على نظام الذاكرة المعروف في الدماغ مثل قشرة الفص الجبهي والحُصين اللذان يعتبران جزءًا كاملًا من الذاكرة العاملة.

الخصائص: بطيءٌ وتكون مسيطرٌ عليها ويقودها العقل.
المميزات: هذا النظام يسمح لك بتقدير عواقب القرار قبل أن تتخذه ويسمح بتطبيق القوانين والمعلومات المعقدة لتدرس ثم تحلل والتي تحميك من الآثار المزعجة من الخوف والانفعال.                                                                                                                                          السلبيات: أبطأ ويمكن أن تفقد أعصابك تحت الضغط في أي لحظةٍ وتصاب بالاختناق.

ScreenShot20170606at44404PM

قصة الحصانين

العصر اليوناني

قارن العالم أفلاطون إدارة البشر بالعربات التي يقودها اثنان من الخيول، فأحدها يمثل الدوافع العاطفية والأخلاقية والآخر يمثل العاطفة الغير منطقية والرغبات.                                                                                                                                                                                  نشر في أواخر القرن الثامن عشر الإيطالي “سيزاري بيكاريا” باحثٌ في علم الجرائم وعالمٌ اقتصاديٌّ أُطروحته (حول الجرائم والعقوبات) والذي كوَّن الأساس لنظرية الاختيارات التنظيمية: سوف يعمل الآخرون على مصالحهم الشخصية، ناقش “بيكاريا: مبدأ الردع في التعامل مع الجرائم ودعا إلى أن تكون العقوبات صارمةً بشكلٍ عادلٍ لمنع أي فائدةٍ من الجريمة، أفكار “بيكاريا” أسست نظرية الاقتصاد الحضاري.

في 1890م، قدم عالم النفس “ويليام جيمس” ما يُعرف بالمنطق الحديث لنظرية العملية الثنائية المزدوجة والتي فرضت طريقتين يُتخذ فيها القرار وهي الترابط اللاواعي والبرهان المنطقي.

في 1936م، برهن “تشيستر ايرفينغ برنارد” مؤسس نظرية الإدارة أن العمليات الذهنية تنقسم إلى نوعين مختلفين:

1- المنطقي (التفكير الواعي)
2- اللامنطقي (بدون استدلالٍ)

على الرغم من أنه من الممكن الجمع بين النوعين إلا أن “برنارد” يعتقد أن العلماء يعتمدون على العمليات المنطقية، أما رجال الأعمال يعتمدون على اللامنطقي عند اتخاذ القرارات.

في خمسينيات القرن التاسع عشر حلل “هربرت سيمون” دور اتخاذ القرارات البديهية في الإدارة بطريقةٍ علميةٍ، عندما يتخذ الآخرون قراراتٍ فإن إدراكهم للموضوع يكون محصورًا بالوقت ومدى معرفتهم وقال “سيمون” “الاختيارات تكون بالضرورة جيدةٌ بما فيه الكفاية”.

في 1953م، خضع مريضٌ يعرف باسم “H.M” لعمليةٍ تجريبيةٍ في الدماغ لإيقاف نوبات الصرع، لأول مرةٍ وجد الباحثون أن القرارات التي تعتمد على التعليم اللاواعي أو المعرفة التي لا نعلم أننا نعرفها، ربما تعتمد على جزءٍ آخر من الدماغ يختلف تمامًا عن الجزء الذي نستخدمه في القرارات الواعية والمنطقية.

قام عالم النفس “دانيال كانمان” و”أموس تفرسكي” في أواخر الستينيات من القرن التاسع عشر بإجراء سلسلةٍ من التجارب ليثبتوا الجانب السلبي من الطريقة التي يستخدمها البشر في اتخاذ القرارات وذلك بتحديد التحيزات اللاواعية التي تشوه قراراتهم باستمرارٍ، حاز “دانيال” على جائزة نوبل في الاقتصاد لهذه التجربة في 2002م، أما “تفرسكي” توفي سنة 1996م.

في 1979م، شكَّل “كيمانمان وتفرسكي” نظرية الاحتمال التي تصف كيفية اتخاذ البشر للقرارات عند مواجهة المخاطر حيث يميلون غالبًا للتفكير في النتائج المحتملة للخسائر والأرباح وتأثيرها على مشاعرهم فالمواقف الحيوية والعاطفية تستنفذ طاقةً أكثر من المواقف الأقل عاطفةً ولكن كل السيناريوهات محتملةٌ على حدٍ سواءٍ.

في 1998م، نشر عالم النفس “غاري كلاين” كتابه (مصادر الطاقة) الذي اعتمد على أعماله السابقة في أواسط ثمانينات القرن التاسع عشر، أنشأ هذا الكتاب أساسًا لمجالٍ جديدٍ حول طبيعة اتخاذ القرارات من خلال دراسة رجال الإطفاء والقادة العسكريين والممرضين ذوي الخبرة، أكد
“كلاين” أن الحدس ليس أمرًا سيئًا بطبيعته ولكنه أقل دقةً عندما يعتمد على خبرةٍ محدودةٍ وذكر أن الخبراء يتخذون قرارتهم في حالات الضغوط وضيق الوقت فيستخدمون النظامين الأول والثاني، يلاحظون الأنماط ويتوقعون طريقة التعامل مع الموقف ثم يستخدمون النظام الثاني لتحليل وتقدير هذه التوقعات.

التعليم الضمني

في 1953م، خضع المريض “هنري مولايسون” لعمليةٍ تجريبيةٍ في الدماغ لإيقاف نوبات الصرع ولكن بعد العملية لم يتمكن “مولايسون” من تكوين ذكرياتٍ جديدةٍ طويلة الأمد وهذا الأمر جعله شخصًا معروفًا.

بعد دراسة حالة (H.M) وحالاتٍ أخرى استطاع علماء الأعصاب إثبات دور الحصين وبعض الأنسجة الملاصقة من تكوين الذاكرة طويلة الأمد، أيضًا ألقت التجربة الضوء على المعرفة الضمنية أو اللاواعية.

أُعطي “مولايسون” مجموعةً من الاختبارات والتي تؤكد عجزه الكامل عن تكوين ذكرياتٍ طويلة الأمد لكن أحد الاختبارات قدمت نتائج معاكسةً، أعطي لـ”مولايسون” عشرة اختباراتٍ لمدة ثلاثة أيامٍ متواليةٍ وهو رسم نجمةٍ على ورقةٍ من خلال حاجزٍ ومرآةٍ، كان أداؤه يتحسن بشكلٍ ملحوظٍ لكنه في اليوم التالي لا يتذكر شيئًا من التجربة.

وبعد عدة سنواتٍ عُرض عليه في سلسلةٍ من الجلسات 20 سطرًا من الرسومات من أدواتٍ شائعةٍ وحيواناتٍ منتشرةٍ وأخيرًا استطاع التعرف على الرسومات على الرغم من أنها كانت قطعًا صغيرةً وبعد ساعةٍ لم يتذكر شيئًا من الامتحان وبعد وقتٍ اُختبر مرةً أخرى وقد تطور أداؤه، وفي مرحلةٍ من المراحل استطاع تصنيف القطع بشكلٍ صحيحٍ، هذا الأسلوب من أساليب التعليم والذي يعرف حالياً بالتعليم الضمني.

التحيزات اللاواعية

في أواخر الستينيات من القرن التاسع عشر، بدأ العالمان “كانمان وتفيرسكي” بالتعاون الذي أدى في نهاية المطاف إلى قلب المفاهيم التي يعتقدها الناس عن اتخاذ القرارات في مجال الطب والاقتصاد ومجالاتٍ أخرى عديدةً، ركز العالمان على النظرية التجريبية (سلسلة من التحيزات والنظريات اللاواعية) التي قد تؤدي باستمرارٍ الى اتخاذ قراراتٍ خاطئةٍ.

التوافر الإرشادي أحد أبسط وأكثر الطرق فعالية، ففي بعض الأوقات نميل فطريًا إلى قراراتٍ خاطئةٍ لأنها ببساطةٍ سهلة الفهم ونشعر بأنها صحيحة، نظَّم وحضَّر العالمان سلسلةً من الأسئلة لطلاب الجامعة فكانت إجاباتهم على النقيض مما يظنه الآخرون عن التفكير المنطقي.

استمع الطلاب إلى تسجيلاتٍ لقوائمٍ تحتوي على ٣٩ اسمٍ كانت بعض الأسماء لشخصياتٍ ذات شهرةٍ مثل الرئيس “ريتشارد نيكسون” وشخصياتٍ عامةٍ كانت أقل شهرةً، أحد القوائم كانت يحتوي على ١٩ اسمًا لمشاهير من الرجال و20 اسمًا لنساءٍ أقل شهرةٍ، تضمنت قائمةٌ أخرى
٢٠ اسمًا لنساءٍ مشاهير و١٩ اسمًا لرجالٍ أقل شهرةً ثم سألوا الطلاب عن القوائم هل تحتوي على عددٍ كبير من الرجال أم النساء، عندما يكون الرجال  في القائمة أكثر شهرةً فإن غالب الأجوبة تكون خاطئةً ظنًا من الطلاب أن الرجال أكثر في القائمة والعكس صحيحٌ، تفسير العالمين كان أن الحكم على  الشيء يعتمد على توفره، فالطلاب ربما يرتبطون بسهولةٍ أكثر بأسماء الأشخاص المعروفين.

القرارات الصعبة

في عام ١٩٨٠م، أراد العالم “كلاين” التعرف على الطريقة التي يتخذ بها الآخرون قراراتٍ  صعبةً تحت ضغط وقتٍ شديدٍ وحالة شكٍّ عارمةٍ، كان رجال الإطفاء والإسعاف والإنقاذ وضباط الشرطة وقادة الجيش ذوي الخبرة هم من يتخذون قراراتٍ صائبةً دائمًا تحت الضغوطات طوال الوقت، كيف استطاعوا فعل ذلك؟

لفهم هذه الظاهرة زار “كلاين” محطات الإطفاء في وسط غرب الولايات المتحدة، عندما بدأ “كلاين” كان يظن أن القادة العسكريين يحصلون على عددٍ محدودٍ من الخيارات لينتقوها ثم يفكرون مليًا بالمزايا والسلبيات، توقع “كلاين” أن القادة العسكريين يستخدمون المبدأ المنطقي والواقعي وهو ما يعرف بالنظام الثاني.

تفاجأ “كلاين” حين وجد أن القادة ينظرون باستمرارٍ لاختيارٍ واحدٍ، لأنهم يعلمون ما يفعلون، مع مرور الوقت أصبحوا مدركين لهذا المبدأ (النظام الثاني) وفي بعض الأوقات عندما يتخذون قرارًا فإنهم يفكرون بعقلانيةٍ كيف سيعمل هذا القرار قبل تطبيقه على أرض الواقع ليتأكدوا من كيفية عمله، لكن المهم أن أول فكرةٍ تطرأ على أذهانهم هي التي يتخذونها.

يقول “كلاين”  “لقد فاجؤونا فعلًا لأننا لم نكن نتوقع ذلك، كيف يمكن أن يتخذوا خيارًا واحدًا فقط؟ الجواب لأنهم يمتلكون ٢٠ سنةً من الخبرة”.
عشرون سنةً من الخبرة منحت رجال الإطفاء القدرة على اتخاذ القرارات التي يطلق عليها “كلاين” نمط التوافق، وهذه العملية تتضمن تحليلاتٍ معقدةٍ للمعلومات بدون إدراكٍ من رجال الإطفاء وبعد تبني رجال الإطفاء لهذا القرار فإنهم لا يقارنونه بقرارٍ آخر بل على العكس فهم يبدؤون بالتنفيذ فورًا، أفكارهم ترتبط بالذاكرة العضلية ليؤدوا أعمالهم.

يقول “كلاين” “كانت هذه القرارات بلاوعي، كانت مبادرةً ولكنها لم تكن سحريةً إنك تنظر إلى الموقف وتقول: أنا أعلم ما يحدث هنا، لقد شاهدت هذا من قبل وأستطيع استيعابه”.

المصدر:

http://discovermagazine.com/2017/jul-aug/how-we-decide

1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (لم يتم تقييمه بعد)
Loading...

About The Author


Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *


You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

انضم الى قائمتنا البريدية

البريد الالكتروني